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基于循证管理的人才精准培养的实践与分析

日期:2017年04月26日    来源:深圳中铁二局    作者:张茂霞 周爽健 施松潮 谢传科 闵 懿   

内容摘要:循证管理起源于循证医学,讲求以证据为本的管理方式。深圳公司基于循证管理,结合企业实际,通过分析逻辑驱动、精确细分人才、合理利用风险、整合协同增效、优化管理投入等五大模块,全面开展精准人才培养,对组织结构、资源分配、运作流程和成本运营等做出正确决策,从而优化组织效率、效能和战略影响力。本文对基于循证管理实践下的人才精准培养进行了探索与分析。

关键字:循证管理  精准培训


引言:

你是否做出正确的决策?只会借鉴别人看似可行的策略?或一味依据自己深信不移的观念来采取行动?却不曾认真思索这些作法背后有什么样的事实证据和逻辑?答案就是循证管理。透过它,管理者将会看到坚实的事实证据,也会根据这些最佳事证来采取行动,赢得竞争上的胜利。

深圳公司基于循证管理,积极探索找出和应用最适当的实务措施于精准人才培养,以智慧的态度来采纳证据,采取相对应的正确措施,逐步将其变为组织生活的良性方式。

一、循证管理的理论起源

(一)起源于循证医学

循证管理起源于医学。20世纪70年代,英国的内科医师科克伦在流行病学研究中提出“循证”的思路,他循证探索的路径是:根据特定的疾病的诊疗方法,将所有的相关对照实验资料联系起来进行综合分析,并随着新的临床试验不断更新,以便得出更为可靠的结论。

直到80年代,牛津大学的流行病学家戴维·萨基特成为循证医学的真正创立者,他把循证医学定义为“慎重、准确和明智地应用所能获得的最好研究证据来确定患者治疗措施”。1994年,萨基特在牛津创办了世界上第一个循证医学中心;1997年,萨基特又出版了第一本循证医学专著《循证医学:实践和教学》。从此,循证医学开始在全球传播,并得到医学界的高度认同。循证医学强调三个方面:临床证据、医生的个人经验、患者的实际情况和意愿。医生要把这三个方面整合起来,寻找针对特定患者更为敏感和更加可靠的诊断方法,制定更为有效和更加安全的治疗方案。

(二)引入到循证管理

由循证医学引入循证管理就是关注事实、分析情境、放弃成见的过程,用循理寻找证据的过程。菲佛萨顿在《管理的真相》中所言:“以证据为基础的管理方法,能够改变每一位管理者的观念和行动。”循证管理的理论前提是,尽量利用更合理、更深入的逻辑,充分援引事实,帮助领导者更出色地完成自身工作。循证管理认为,直面确凿的事实,明辨传统管理经验中真假参半的危险传言,拒绝频繁被误认为合理建议的胡说八道,能给组织带来更好的绩效。

循证管理从循证医学演变而来,并不是多么高深的学说,而是尊重事实的基本常识。在医疗活动中,从以“放血疗法”为代表的传统经验医学,到生理学、病理学、药物学等科学研究为基础的现代医学,再到以证据验证理论的循证医学,体现了医学发展的轨迹。在管理活动中,从拿摩温式和家长式的经验管理,到秒表测量和流程设计的科学管理,再到以证据验证的循证管理,也体现了管理学的发展轨迹。

二、循证管理的实际运用

循证管理的核心是把管理决策和管理活动建立在科学依据之上,通过搜集、总结、分析和应用最佳、最合适的科学依据来进行管理,对组织结构、资源分配、运作流程、质量体系和成本运营等做出决策,不断提高管理效率。

(一)循证管理的实务框架

循证管理的实务框架共分为五个步骤:

1.提出问题。充分介入评估事件的具体活动,动态分析提出具体研究问题。

2.搜集最佳证据。证据可以是量化的数据,也可以是个案结论、专家意见。

3.分析与评估数据。评估内容包括问题的成因、可能介入的方法、成本控制等,寻找最适宜解决服务对象问题的证据。

4.基于证据分析做出决策。结合最佳证据与服务对象的需求,选择最好的介入方式或者一整套介入流程进行实际操作。

5.实施效果评估与改进。在介入过程中评估数据有效性和实用性。

(二)循证管理引入到人力资源管理的实务框架

要充分掌握和运用丰富的人才数据,善于收集、分析、深入分析数据背后的重要意义,就能为机构创造出更加的价值及利益。如何利用循证式变革重塑人力资源领导力,从而优化组织效率、效能和战略影响力,都要遵循五大模块:

1.分析逻辑驱动

运用的分析工具是统计软件SPSS(Statistical Product and Service Solutions),它的运算方程主要为简单线性回归方程式(Y=a+bX),即Y为个体层次的因变量,X为个体层次的自变量。

根据测试跨层次研究对团队、个体数据样本量都提出了要求,相比较而言,团队数量相比于总体数据以及平均每个团队的样本量更加重要,如果个体层次的样本量足够大能够有限弥补团队数量过小问题。如果要更有效的发现调节效应,团队数量最少为20个。

2.精确细分人才

参考建筑信息模型(Building Information Modeling,简称 BIM)思路的引入HRIM,以建筑业企业人才成长成才的全周期的各项相关信息数据作为模型的基础,进行人才模型的建立,通过数字信息仿真模拟人才成长各阶段所具有的真实信息。

它具有可视化、协调性、模拟性、优化性和典型分析五大特点。可以延伸管理触角、缩短管理层级、提高生产效率、降低资源消耗。充分体现了精准两大功能:一是“精”,加快信息化数据平台的建设与运营,利用大数据和现代通讯与网络平台,大大提升了工程设计精度、人力资源调控的系统性和协调性;二是“准”,带来新的方便和数据,能够实时信息交流,有利于企业决策层快速、准确做出判断,及时调整对策。跟踪市场需求,通过运用信息化的手段,带动企业全生命周期的服务水平升级。

加强HRIM建设,在项目策划、运行的全生命周期过程中进行共享和传递,能使企业管理人员对各种人力资源数据信息作出正确理解和高效应对,在提高生产效率、节约成本 、提高质量和缩短工期方面发挥重要作用。

3.合理利用风险

从企业外部情况来看,风险主要有:我国围绕创新、协调、绿色、开放、共享、安全提出新的发展理念,提倡理论、制度、科技和文化创新,提倡新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化协同持续推进,提倡节约资源、保护环境。为适应经济发展的新常态,建筑业将通过深化新型城镇化和“一带一路”建设、推进建筑产业现代化、创新工程质量安全监管模式、降低资质申报门槛等手段来解决建筑业发展方式粗放、资源配置效率不高的问题,再加上低价中标、各类保证金泛滥成灾、工人工资上涨过快、利润率偏低、地方保护主义等老问题依然存在,未来五年建筑企业如果在诚信履约和管理创新两方面不能跟上市场变化的节奏,建筑业将迎来前所未有的竞争和严峻的挑战。

从企业内部情况来看,风险主要有:企业的核心竞争力不强,在品牌建设、项目管控、资源整合能力方面与先进企业相比有较大差距,体现在员工工作热情不高、工作效率偏低、项目毛利率较低等方面。企业资源进一步短缺,垫资项目较多、工程款拖欠时间较长、出现潜亏项目等因素导致资金进一步紧张;存在人才结构不合理、青年技术干部成长缓慢、执行力不强的现象,人力资源状况难以支撑企业进一步做强做优做大。业务板块发展不均衡,铁路和公路板块项目太少,“一体两翼”中的一翼急待丰满。持续经营能力不强,房建市场的萎缩导致在建项目偏少,再加上阵地化经营能力弱、经营人员不稳定的影响,企业经营工作难以再创新高。另外,安全形势不稳,农民工实名制管理,干部队伍作风不实等方面也加大了企业经营风险,企业必须加强风险识别、预测和防范工作来提高抗风险能力。

4.整合协同增效

评估矫正风险的一般过程分为三个步骤:

一是评估对象的证据,以人力资源为基础结合研究证据制定最佳评估。需要对评估对象进行一次全面的评估,量身定做评估表,通过对象访谈或者问卷调查获得相关内容,寻找行为偏差的相关特征属性。

二是介入方案细化的证据,介入过程中问题的诊断及个别处理。针对特定服务对象的标定,查找对应需求及个体行为特征的证据,并将自身的经验和服务对象的主观认识想结合制定合适的方案。

三是反馈研究证据,介入过程的评估与结果的评估。实践者利用研究者的研究评估介入过程及结果,通过评估反馈证据给研究,形成一个循环,相互验证、互相汲取及达到最佳论据的效果。

5.优化管理投入

具体的实践主要有:

一是人力与创新实验室,提高人员技能创新动力;

二是员工保留算法,劳动力高效率实用精算;

三是计算高绩效员工的价值,员工绩效工资合理分配;

四是工作场所设计驱动合作,跨部门间效能提升方案配置;

五是员工精准培训,精准定位各专业人才成长轨迹。

三、针对深圳公司循证管理的具体应用——精准培养

(一)精准寻找培训关联因素(分析逻辑驱动)

1.整体层面分析

以深圳公司为例,我们将2011年至2015年“十二五”期间深圳公司各项经济指标进行罗列,寻找其与培训效果的关联性因素。

主要经济数据完成情况如下:

(表1)深圳公司十二五年规划经济数据完成情况表(略)

(表2)深圳公司十二五年规划目标完成情况比较表(略)

(表3)深圳公司十二五年企业培训经费比较表(略)

根据“十二五”数据内容,我们将各项数据内容导入SPSS软件,使用简单线性回归方程式(Y=a+bX)。

先求x,y的平均值。

用公式求解:b=把x,y的平均数带入a=y-bx。求出a=是总的公式y=bx+a线性回归方程y=bx+a过定点。

推算出情况为:Y的值为劳动生产率时,X的值可以为企业年度培训经费投入或者人均年度培训经费。

线性回归方程式为Y = 4+7X,逻辑存在关联性。

2.个人层面分析

将深圳公司2014至2016年参加一级建造师考试的人员,人员职位分布、公司组织集中培训时间等进行数据分析:

(表4)人员分布情况(略)

(表5)集中培训时间(小时)(略)

我们将各项数据内容导入SPSS软件,使用简单线性回归方程式(Y=a+bX)。

推算出情况为:Y的值为一级建造师通过率时,X的值可以为集中培训时间。

线性回归方程式为Y = 0.78+5.2X,逻辑存在关联性。

根据逻辑分析,通过SPSS软件我们可以看到常见的个体因变量Y值为人力资源实践、各类组织文化氛围、组织沟通、组织绩效、顾客满意度等。个体层次变量X值主要有员工的态度、行为,如工作满意度、组织公民行为、心理授权、情感承诺等,便于我们精准培训提供了大量论据。

(二)精准人才深度细分

1.人才培训分类

以专业划分为工程(含安质、测量、试验、经营技术口)、经济(工经、物资、经营成本口)、财务(审计、法律)、综合管理(党群、办公室、人力、经营商务口)、机电安装等五大类;

以板块划分为房建、市政(公路)、地铁、机电安装、车辆段(工程、经济专业)等五大类;

以层级划分为金牌讲师、银牌讲师、专业骨干、一般人员、见习生等五大类。

具体分类如下表:(略)

2.建立HRIM系统的初步模块    

(1)职工基本信息模块(5项内容)

人力资源管理信息系统的基础就是职工的信息模块 ,该模块由企业职工的信息档案组成 ,具有查询和统计功能,可形成职工信息管理的台帐 。

(2)人力资源规划模块(11项内容)

人力资源规划模块把企业职工供给需求、职工工作说明与岗位管理模块等相关数据关联起来,主要包括职工的招聘管理、应聘人员的信息资料库、决定录用职工管理、人才管理等,管理人员还可以在该模块上发布职工的竞争情况,提高职工生产力的方法和方案等。

(3)职工培训开发模块 (15项内容)

将项目评估、理论学习、调查与评估、培训与需求评估、发展与培训、员工教育与员工发展、培训方法等融人到职工考试管理、职工晋级管理、职工培训管理以及职工培训资源库中。

(4)薪酬福利模块(10项内容)

福利模块应包括职工的保险管理、职工的工资管理、职工薪酬管理、岗位评价与薪酬等级管理、职工薪酬结构、职工薪酬制度、职工成本核算、职工薪酬调查、职工绩效管理等。

(5)职工劳动关系模块(6项内容)

劳动关系模块主要包括职工劳动合同管理、职工流动管理,其中,职工流动管理包括职工调岗管理、职工调动、职工离职 。

(6)办公平台模块(4项内容)

该模块包括系统报表、相关数据分析、规章制度、公告管理、动态自动查询等。

3.制定人才培训大纲及配套制度

以岗位能力建设为依据,结合公司文化和企业精神,以课程建设项目化为抓手,根据课程适用对象的类别和层级,逐步建立以企业综合管理、员工职业综合能力、领导力与团队管理及工程技术与管理等为核心的分层有序的课程体系。

制定课程设计及管理相关办法,明确课程分级的原则和依据,明确不同层级课程的适用对象,明确不同层级课程适用的讲师,明确课程设计及授课津贴,明确课程版权归属及其配套措施。每年底,公司组织对课程进行盘点审定,筛选优质课程,逐步建立课程库,并制定配套实施制度。

(1)内部培训学院相关制度

制定《内部培训学院章程》、《内部培训学院培训管理办法》、修订《职教经费管理办法》。

(2)“千里马计划”相关制度及措施

制定《“千里马计划”实施办法》,实施全面有效人才盘点。

(3)分层分类培训相关措施

梳理关键岗位,明确岗位任职要求,实施岗位任职资格管理,制定《岗位任职资格管理实施办法》、《人才分级及管理实施办法》,修订《后备干部管理办法》。

(4)课程体系相关制度

制定《课程设计及管理实施办法》、《课程库建设实施细则》

(5)培训讲师管理相关制度

制定《培训讲师管理办法》、《培训讲师考核管理实施细则》

(6)培训考核管理相关制度

制定《培训考核管理办法》

(7)创新培养手段相关制度

制定《跟班学习管理办法》、《挂职(轮岗)管理办法》、《技术专家管理办法》、《技能比武及岗位练兵实施细则》、《委外培训实施细则》

(8)培养责任制度

制定《人才培养责任制实施细则》

(三)精准合理规避风险

1.薪酬管理风险。实施具有市场竞争力的薪酬分配政策。不断深化薪酬分配制度改革,构建具有市场竞争力、兼顾内部公平、与企业效益紧密挂钩的差异化薪酬绩效管理体系,形成合理有序的收入分配格局。坚持以效益为导向,努力提高公司员工,特别是优秀、骨干人才的薪酬水平,突出关键岗位人员价值,不断提升公司薪酬水平市场竞争力,充分发挥薪酬激励约束作用。

2.人才培养风险。创新人才培养模式,构建人人能成才、能发展的人才培养开发机制,充分采取“请进来”、“走出去”、分片区等多种培训方式,充分利用职(民)工夜校、技能大赛等平台,加强对人才队伍综合素质、业务能力等方面的培训,注重培训实效性。大力推广实施“上挂下派”、“跟班学习”等岗位交流活动,两级公司本部职能部门提供不低于定员10%的岗位,为基层专业技术人才提供跟班学习机会,促进人才从不同角度、不同岗位参与企业管理。创新人才培训教育方式,充分利用名师资源、“互联网+”方式,提高教学水平和质量。

3.内部人才交流风险。疏堵结合,规范公司内部人才交流使用,促进人才良性流动。一是搭建内部人才交流平台,发布各单位富余人员和缺员情况,由缺员单位考核引进其他单位的富余人员,为各单位破除人才供需不平衡问题提供解决方案,避免人才浪费和空置,提高人才使用效率,消解人才内部流动保护壁垒,优化人才资源配置。二是出台内部人才交流管理办法,规范各单位内部人才交流行为,明确内部人才交流的各种形式、条件、权限和流程,为保证内部人才交流平台正常运行提供行动准则,杜绝各单位间恶性人才竞争现象,防止干扰公司人才流动秩序行为。

4.考核评价风险。深化改革人才考核评价机制,科学设置各类人才的评价指标,突出岗位特色,量化考核指标,完善考核程序,全面客观评价人才的业绩、能力和贡献,形成有利于各类人才脱颖而而出、充分施展才能的选人用人机制。持续推进“全覆盖”式的领导人才履职巡察,尤其是注重结合考察(巡察)的反馈结果、业绩档案和整改落实情况,探索建立对缺乏大局观念、缺少责任担当和不规范、不正确履职领导人才的组织干预机制,促进领导人才忠实履职,激发领导人才队伍的整体活力。制定子公司副职KPI绩效考核办法,将班子成员的工作业绩与薪酬、职务升迁进行紧密挂钩。   

(四)精准整合协同增效

坚持“凝心聚智 精准培训”的指导方针,充分发挥公司指导调控和岗位培养成才的基础性作用,以内部培训学院为依托,以“千里马计划”为龙头,以提升岗位胜任力为核心,以用好、用活人才队伍为根本,进一步健全和完善以培养、评价、使用、激励为重点的人才培养体系。

1.健全公司为主体、工程项目部为基础的人才培养体系。公司层面着重制定人才培养规划、政策、制度、机制,工程项目部层面负责执行、反馈,深化人才培养改革,进一步提高人才培养的针对性和适用性。

2.完善公平公正、运行规范、管理科学的人才评价体系。坚持公开、公平、公正原则,以职业能力和工作业绩为导向,结合生产和服务岗位要求,完善人才队伍考核评价体系。

3.构建有效激励、切实保障、合理流动的人才使用机制。以充分发挥人才队伍的积极性、创造性为目标,完善激励机制,实现人才资源效用最大化。

4.营造尊重劳动、崇尚专业、鼓励创新的有利于人才成长的企业氛围。坚持以科学人才观为指导,以尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造为方针,通过开展形式多样的职业技能竞赛活动和高素质人才评选表彰活动,选拔和树立一批优秀高技能人才典型,使“劳动光荣、岗位成长”的观念深入人心,在公司营造有利于人才成长的良好会氛围。

5.形成多方参与、密切配合、共同推动人才工作的新格局。建立健全公司党政统一领导,人力资源部牵头抓总,本部职能部门和工程项目部各司其职、密切配合,社会力量广泛参与的人才工作新格局。

(五)精准优化管理投入

1.大力推行工程日志。公司所有管理人员,必须要记录每天工作内容,进展情况,旨在弄清楚每项工作的适时进度,使工作有可追溯性,倒逼管理人员切实负起责任,提升基础业务能力,实现学习工作双提升。同时,公司和项目加强督促和指导,实现人人思考工作、人人推动工作、人人改进工作的良好氛围。

2.创新绩效考核方式。公司将在现行绩效考核管理办法的基础上,建立更科学的考核体系,将员工个人绩效与企业绩效提升深度结合,实现多劳多得、少劳少得,增强激励导向作用。积极开展以资金回收率、资金上缴率、施工任务完成率及项目收益率、安全质量事故率为关键指标的项目盈利考核,并制定相应的奖惩措施,确保薪酬体系正常发挥激励作用,提升员工的工作积极性和主动性,为促进公司人才发展营造良好氛围。

3.丰富人才培养形式。一是加大职业项目经理队伍建设,强化持证力度,完善职业项目经理管理链条,实现培养、认定、聘用、管理和退出“五个常态化”管理。重点关注项目经理后备人才培养。对现有注册一级建造师持证但未担任项目经理的人员,全面关注,重点培养,在轮岗、跟班学习、跨项目交流等主要培养方式的基础上,择优开展“见习项目经理”优秀技术干部素质提升工程,花大力气,下真功夫,全力打造一支作风过硬、素质过硬的职业项目经理队伍。二是加强专业技术技能人员培养,制定分层次、分专业的专业技术技能人员大比武实施方案,以赛代练,以赛促成长,逐步形成以技术技能竞赛为载体的长效培养机制。三是建立健全后备人才数据库,全面掌握人才信息,深度开展形式多样、种类丰富的内外培训,提升人才队伍素质,逐步完善人才梯队建设。

四、存在的不足

(一)循证管理流程束缚着实践者

循证管理是一个不断讨论查证的过程。这需要实践者花费较多时间精力去查找相关研究,从中获取可能的最佳证据。从整个流程上来看,实践者仿佛被束缚在一个固定的机制下,每一个步骤都需要遵循科学研究,这对于实践者的社会阅历和工作精力提出相当高的要求,要寻找最合适其开展的模式,以众多研究者的智慧、科学的研究理论为基础,创新循证管理工作方法。

(二)形成模式化不会因人而变

循证管理将原有的主观臆断,替换为以证据为本的科学诊断,循证的实践有利于挖掘服务对象的真实需求,进而准确定位服务对象的问题,提供一整套从诸多科学研究中寻找最佳培训方案的价值理念与实务框架。但从这个角度来讲,循证管理是一套模式化、不会因人改变的操作流程,这样的实务模式,通过熟练进化,给人提供一种更科学、更便于操作的介入方案。

五、总结

截止目前,深圳公司基于循证管理,全面开展精准人才培训,已开展机电安装和经济系成本管理专业的集中培训,各项精准培训计划,正在有条不紊的推进中,对于对组织结构、资源分配、运作流程和成本运营等,我们将继续深度分析,寻找最佳论据,做出正确决策,优化组织效率、管理效能和学习效果,也为今后的互联网+及大数据工作提供强有力的数据及理论支持。



责编:白永伦
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